Dimanche soir, 21h40. Vous ouvrez votre application de notes, ou le carnet qui traîne sur la table de la cuisine. Quarante-trois lignes, dont douze ajoutées cette semaine. Relancer le devis Marchand, valider les congés, rappeler le comptable, refaire la page tarifs, trouver un alternant. Vous les relisez, vous en cochez deux, vous en ajoutez trois. Et vous refermez le carnet avec la sensation d’avoir fait le point.

Vous venez de gérer une liste de tâches. Vous n’avez pas fait de stratégie. Stratégie ou liste de tâches, la différence paraît théorique le dimanche soir. Elle devient très concrète le jour où vous vous demandez pourquoi l’entreprise tourne, pourquoi vous travaillez autant, et pourquoi rien de tout cela ne ressemble à ce que vous aviez en tête il y a cinq ans.

Stratégie ou liste de tâches : le test en trente secondes

Prenez votre liste. Pour chaque ligne, posez-vous une seule question : si je ne fais pas ça, qu’est-ce que je perds ? Pour la plupart des lignes, la réponse sera « un client mécontent », « une pénalité », « du retard ». Ce sont des obligations. Elles sont légitimes, elles sont nécessaires, et elles vous seront imposées quoi qu’il arrive.

Cherchez maintenant les lignes dont la réponse est « je perds la direction que j’ai choisie ». Celles qui existent parce que vous avez décidé, à un moment donné, d’aller quelque part plutôt qu’ailleurs. Si vous en trouvez deux ou trois, vous avez une stratégie enfouie sous une liste. Si vous n’en trouvez aucune, vous avez une liste. Une bonne liste, sans doute. Mais une liste.

Une stratégie répond à trois questions : où je veux emmener cette entreprise, ce à quoi je renonce pour y arriver, et dans quel ordre je m’y prends. Une liste de tâches répond à une seule question : qu’est-ce qui m’attend. Les deux sont utiles. Seule la première vous appartient.

Pourquoi la liste rassure, et pourquoi elle trompe

Une liste a un mérite énorme : elle se coche. Chaque ligne barrée produit une petite décharge de satisfaction, la preuve visible que la journée a servi à quelque chose. Une stratégie, elle, ne se coche jamais. Elle avance par paliers, souvent invisibles, et elle vous demande de dire non à des choses qui rapportent à court terme. Entre les deux, votre cerveau choisit la liste. Tous les jours. Sans vous demander votre avis.

Les chiffres confirment ce que vous vivez. Selon une étude de Bpifrance Le Lab menée auprès de 439 dirigeants de PME et d’ETI, à peine 10 % de leur agenda est occupé par des activités autres qu’opérationnelles. Dix pour cent. Une demi-journée par semaine, dans le meilleur des cas, pour tout ce qui relève du cap, du choix, du renoncement. Dans une TPE de six personnes, cette demi-journée fond généralement avant le mercredi.

Le résultat est connu : l’entreprise avance, mais dans la direction où la poussent les clients, les urgences et les habitudes. Vous êtes au volant. Le GPS, lui, a été programmé par d’autres.

Sur votre liste de cette semaine, combien de lignes existent parce que vous l’avez décidé, et combien parce que quelqu’un d’autre l’a demandé ?

Le cas de Julien, huit personnes et une liste de soixante lignes

Julien dirige une agence de communication de huit personnes depuis six ans. Son outil de gestion de projet est impeccable : soixante tâches ouvertes, classées par client, par priorité, par échéance. Quand je lui demande où il veut être dans trois ans, il me répond en une phrase, sans hésiter : moins de petits clients, des missions plus longues, une équipe qui porte les projets sans lui.

Puis nous regardons sa liste. Sur soixante lignes, quatre concernent des missions longues. Zéro concerne le tri des petits clients. Zéro concerne la montée en responsabilité de son équipe. Les cinquante-six autres lignes sont des livrables, des relances et des devis pour des clients qu’il a lui-même décrits comme ceux dont il voudrait s’éloigner.

Julien a une stratégie. Elle est claire, elle est sienne, elle tient en une phrase. Elle n’apparaît nulle part dans ce qu’il fait de ses journées. Ce cas est banal. Je le rencontre chez la majorité des dirigeants de TPE de services que je vois : le cap existe dans la tête, la liste existe dans l’outil, et rien ne relie les deux.

Ce qu’une stratégie contient et que votre liste n’aura jamais

Le premier ingrédient, c’est le renoncement. Une liste additionne. Une stratégie soustrait. Elle dit : ce type de client, nous arrêtons. Ce service, nous le fermons. Cette opportunité, nous la laissons passer, même si elle paie. Tant que votre liste ne contient aucune ligne du type « arrêter de », vous accumulez, vous ne choisissez pas.

Le deuxième ingrédient, c’est l’ordre. Une liste classe par urgence ou par échéance. Une stratégie classe par conséquence : qu’est-ce qui, une fois fait, rend le reste plus facile ou inutile ? Recruter un chef de projet avant de chasser des missions longues, par exemple, plutôt que l’inverse. Cet ordre, personne ne vous le demandera. Vous seul pouvez le fixer.

Le troisième ingrédient, c’est la lisibilité pour les autres. Une étude de Donald Sull et Rebecca Homkes, menée auprès de 11 000 cadres et managers dans plus de 400 entreprises, montre qu’un tiers seulement peuvent citer correctement les trois priorités de leur entreprise. Dans une TPE de six personnes, si votre équipe ignore vos trois priorités, c’est que vous ne les avez pas formulées. Une liste de tâches ne se partage pas. Un cap, si.

Comme nous l’évoquons dans l’article sur l’illusion du plan d’action, un document bien structuré peut remplir exactement la même fonction qu’une liste : occuper l’espace que la décision devrait prendre.

Si votre équipe devait écrire vos trois priorités de l’année sur un papier, sans vous consulter, qu’écrirait-elle ?

Quatre questions pour savoir ce que vous pilotez vraiment

Voici la grille que j’utilise dès la première séance avec un dirigeant qui me dit « j’ai une stratégie, elle est dans ma tête ». Prenez dix minutes, un papier, et répondez par écrit.

• Quelle est la dernière chose que vous avez décidé d’arrêter ? Un client, une offre, un canal, une habitude. Si la réponse remonte à plus d’un an, votre stratégie est une intention, pas une pratique.
• Si vous supprimiez la moitié de votre liste, laquelle garderiez-vous ? La réponse vous dit où est le cap. L’écart avec ce que vous faites réellement vous dit combien il vous coûte.
• Quelle décision repoussez-vous depuis plus de trois mois ? Elle est probablement stratégique. C’est pour cela qu’elle est inconfortable, et c’est pour cela qu’elle attend.
• Qui d’autre que vous peut réciter vos trois priorités ? Si personne, vous avez une stratégie personnelle. L’entreprise, elle, fonctionne sur une liste.

Ces quatre questions ne demandent aucun outil. Elles demandent un moment où le téléphone est éteint, ce qui, pour beaucoup de dirigeants, est déjà la partie la plus difficile. Dans l’article sur le manque de recul stratégique, je détaille pourquoi ce moment ne se trouve jamais tout seul, et comment le fabriquer.

Ce que la liste vous coûte, en silence

Le coût le plus visible, c’est le temps : des années à faire tourner une entreprise qui ressemble de moins en moins à ce que vous vouliez. Le coût le moins visible, c’est la charge. Une liste sans cap, c’est une liste sans fin, et chaque ligne cochée en fait naître deux. Dans sa dernière étude sur la solitude des dirigeants, Bpifrance Le Lab relève que 49 % des dirigeants interrogés se déclarent isolés, et que pour 65 % d’entre eux cette solitude prend la forme d’un stress lié à la charge mentale. Un cap clair ne supprime pas la charge. Il lui donne une direction, et une direction, ça se porte beaucoup mieux qu’un tas.

Le troisième coût concerne votre équipe. Une équipe qui reçoit une liste exécute. Une équipe qui connaît le cap arbitre, propose, et parfois vous contredit utilement. Tant que la stratégie reste dans votre tête, vous restez le seul à pouvoir décider, et donc le seul à être sollicité pour tout, jusqu’au téléphone de 19h30.

Et si la question était ailleurs ?

Vous avez peut-être lu cet article en pensant : il a raison, il faut que je formalise ma stratégie. Ajoutez-le à la liste, il rejoindra les quarante-trois autres lignes. La question utile est différente. Elle porte sur ce qui vous empêche, depuis des mois, de trancher deux ou trois choix que vous connaissez déjà. Julien connaissait les siens. Vous connaissez probablement les vôtres.

Qu’est-ce qui deviendrait possible si, cette semaine, vous rayiez dix lignes de votre liste pour en écrire une seule que vous avez choisie ?

Regarder cette question en face, avec quelqu’un qui n’a rien à vous vendre et aucune tâche à vous confier, c’est souvent le moment où la liste redevient un outil, et où la stratégie redevient la vôtre.

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