Jeudi, 15h20. Troisième café de la journée, le tableau des marges ouvert depuis vingt minutes, et les chiffres glissent sans accrocher. Vous relisez la même ligne pour la quatrième fois. Vous mettez ça sur le compte de la semaine, du manque de sommeil, de l’âge peut-être.
Le niveau d’énergie du dirigeant est pourtant tout autre chose qu’un sujet de forme. C’est un indicateur de pilotage. Et dans la plupart des TPE, personne ne le lit.
Le niveau d’énergie du dirigeant, un tableau de bord que personne ne regarde
Vous suivez votre trésorerie, votre carnet de commandes, parfois votre taux de marge. Vous savez à quelle heure votre équipe arrive et combien de devis sont sortis cette semaine. Et vous ignorez, le plus souvent, à quel moment de la journée vous êtes encore capable de prendre une bonne décision.
Ce point aveugle a une raison simple. L’énergie a été rangée dans la case « personnel ». On en parle avec son médecin, son conjoint, ou pas du tout. Dans l’entreprise, elle passe pour une affaire de volonté : on serre les dents, on tient jusqu’aux vacances. Or une TPE de cinq ou dix personnes dépend presque entièrement de la qualité d’attention de celui qui la dirige. Quand cette attention baisse, tout baisse avec elle : la finesse des arbitrages, la patience avec l’équipe, la capacité à dire non à un client.
Votre énergie est donc une donnée de gestion. Elle mérite au moins le même regard que vos encours clients.
Ce que la fatigue de 15h raconte vraiment
Première idée reçue : la fatigue vient de la quantité de travail. Vous avez beaucoup fait, donc vous êtes fatigué. C’est vrai pour un maçon. Pour un dirigeant de TPE, c’est rarement exact. Ce qui vide un dirigeant, ce sont trois choses précises, et aucune des trois ne figure sur sa liste de tâches.
La première, ce sont les décisions laissées ouvertes. Le recrutement reporté depuis mars, le client difficile qu’on garde « encore un trimestre », l’associé à qui il faudrait parler. Chacune de ces questions tourne en tâche de fond et consomme de l’attention, même quand vous travaillez sur autre chose. C’est le mécanisme de la charge mentale du dirigeant : vous êtes moins épuisé par ce que vous faites que par ce que vous portez.
La deuxième, ce sont les interruptions. Un dirigeant de TPE change de sujet toutes les dix minutes : une question de l’équipe, un appel fournisseur, un mail client. Chaque bascule a un coût. À 15h, vous avez l’impression d’avoir couru sans avoir avancé. Vous avez surtout payé quarante fois le prix d’un redémarrage.
La troisième, ce sont les tâches qui relèvent d’un autre poste que le vôtre. Relire un devis que quelqu’un d’autre pourrait relire, corriger une facture, régler un problème d’imprimante. Ces tâches semblent légères. Elles pèsent lourd, parce qu’elles vous occupent sans jamais vous nourrir.
À quelle heure, hier, avez-vous pris votre dernière décision vraiment réfléchie ?
Dormir moins, diriger moins bien : ce que disent les études
Les chiffres nationaux donnent le contexte. Selon l’enquête 2026 de l’Institut national du sommeil et de la vigilance (OpinionWay, 1 006 personnes interrogées en décembre 2025), les Français dorment en moyenne 6h50 en semaine, soit quatorze minutes de moins que l’année précédente, et un quart d’entre eux dorment moins de six heures par nuit. La dette accumulée en semaine est seulement en partie rattrapée le week-end. Chez les dirigeants, qui travaillent plus et plus tard que la moyenne, il y a peu de raisons de penser que la situation soit meilleure.
Ce qui m’intéresse davantage, c’est l’effet sur la façon de diriger. Une étude publiée en 2015 dans l’Academy of Management Journal par Christopher Barnes et ses collègues a suivi des responsables d’équipe et leurs collaborateurs pendant dix jours ouvrés. Résultat : les jours où le responsable avait mal dormi, il se montrait plus cassant avec son équipe, et l’engagement de l’équipe baissait le jour même. Le détail qui compte : c’est la qualité du sommeil, plus que sa durée, qui faisait la différence. Autrement dit, votre nuit de mardi se lit mercredi sur le visage de vos salariés.
Dernier repère, plus ancien mais toujours utile. Dans « Manage Your Energy, Not Your Time » (Harvard Business Review, 2007), Tony Schwartz et Catherine McCarthy défendent une idée simple : le temps est une ressource fixe, l’énergie se renouvelle. Un programme pilote mené par leur cabinet auprès de 106 salariés de la banque Wachovia, bâti sur des rituels de récupération (pauses toutes les 90 à 120 minutes, mails traités à heures fixes, tâche la plus importante en premier le matin), a donné sur trois mois des résultats commerciaux supérieurs de 13 à 20 points à ceux d’un groupe témoin. Le levier, là encore, était la gestion de l’attention, pas le nombre d’heures.
Le cas de Marc : trois semaines à noter son énergie
Marc dirige un bureau d’études de huit personnes. Situation courante : il arrive à 7h30 en forme, et vers 14h il est « cuit », selon son mot. Il attribue ça au déjeuner, puis au manque de sport, puis à son âge. Il envisage un stage de gestion du stress.
Avant d’y aller, il accepte un exercice plus bête : noter son niveau d’énergie de 1 à 5, trois fois par jour, pendant trois semaines, avec une ligne sur ce qu’il vient de faire. Le résultat le surprend. Ses pires notes tombent après deux types de créneaux. Les matinées où il a répondu « à tout ce qui arrivait » pendant deux heures. Et les réunions d’équipe du lundi, où il tranche une quinzaine de micro-questions que ses chefs de projet pourraient trancher seuls. Les journées de rendez-vous clients, pourtant longues, le laissent plutôt en forme.
Sa fatigue avait donc une adresse. Elle venait de son mode de pilotage : tout remontait vers lui, et il laissait tout remonter. Le stage de gestion du stress aurait traité le symptôme. Le carnet a montré la cause.
Cet exercice est celui que je détaille dans mon livre, Entreprendre avec clarté : tracer sa courbe d’énergie sur une semaine, sans autre matériel qu’un carnet, puis placer les bonnes tâches aux bons moments. La courbe ci-dessous en donne l’allure type : un pic le matin pour la stratégie et les décisions, un creux en début d’après-midi pour l’administratif, un rebond en fin de journée.
Si vous notiez votre énergie pendant trois semaines, qu’auriez-vous peur d’y découvrir ?
Lire sa courbe d’énergie comme un dirigeant, pas comme un patient
Je vous propose quatre questions. Elles se posent sur une semaine ordinaire, avec un carnet ou une note sur le téléphone. Toutes se passent de réponse médicale.
- À quel moment de la journée suis-je au mieux ? Beaucoup de dirigeants sont au plus net entre 8h et 10h30. Et ils dépensent ce créneau en mails.
- Qu’est-ce qui m’a vidé aujourd’hui, concrètement ? Un dossier, une personne, une décision repoussée. Nommez-le. La fatigue « en général » ne s’analyse pas.
- Combien de décisions ai-je prises aujourd’hui à la place de quelqu’un d’autre ? Chacune d’elles vous coûte, et prive quelqu’un d’une occasion de grandir.
- Quelle décision ouverte depuis plus d’un mois tourne encore en tâche de fond ? C’est souvent elle, la vraie fuite d’énergie.
Puis une seule mesure. Placez votre décision la plus importante de la semaine dans votre meilleur créneau, et protégez-le comme un rendez-vous client. Le reste, les mails et les validations, prendra la place qui reste. Cette règle paraît modeste. Elle change la qualité de ce que vous décidez, et vous verrez vite la différence avec les arbitrages pris en fin de journée, quand le cerveau n’a plus les ressources, comme nous l’évoquons dans l’article sur la fatigue décisionnelle.
Et si votre meilleure heure de la journée servait enfin à diriger, plutôt qu’à répondre ?
Et si la fatigue était une bonne nouvelle ?
Un niveau d’énergie qui chute est un signal fiable. Il dit, avant vos chiffres, que votre façon de piloter a un défaut de conception : trop de choses remontent vers vous, trop de questions restent ouvertes, trop de vos meilleures heures partent dans ce qui n’en vaut pas la peine. Vous pouvez traiter ce signal avec des vitamines et un week-end prolongé. Vous pouvez aussi le lire pour ce qu’il est : la première information honnête sur votre organisation.
La question, au fond, change de nature. Elle passe de « comment tenir ? » à « qu’est-ce que je laisse m’épuiser, et pourquoi ? ». C’est une question de dirigeant. Et elle se travaille mieux à deux.
Pour aller plus loin : mon livre Entreprendre avec clarté, disponible sur Amazon, où je développe cette approche de l’énergie du dirigeant, avec la courbe à tracer et les exercices qui vont avec.
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